友泰UTC的研究和咨询实践表明，其实，人力资源管理要切实做到落地实施并且见效，矛盾与统一的九大关系一定要妥善处理好，关键是平衡度要把握好。这些关系涵盖了人力资源管理工作的工作内容、工作方式方法、工作思路和一些重要的工作原则。
无论是平常与企业内部的HR人员或者其他HR咨询朋友交流，谈得最多的就是企业人力资源管理的真正实现问题，也就是UTC倡导的“落地见效”。但不约而同的是，这些HR管理从业者，几乎都把企业人力资源管理无法实现认为是企业环境造成的，比如领导的无意识、不重视等，似乎人力资源管理在企业真正的实现与从事这个工作的人或人力资源管理部门并无多大的关系。友泰咨询UTC的实践表明，其实，人力资源管理要切实做到落地实施并且见效，矛盾与统一的九大关系一定要妥善处理好，关键是平衡度要把握好，不可偏废。
他们分别是：业务与人力资源，职能模块与体系构建，专业技术和人际关系，战略性与事务性，日常性和阶段性，专业性与有效性，通用性与原创性，设计与实施，稳定与变革。这些关系涵盖了人力资源管理工作的工作内容、工作方式方法、工作思路和一些重要的工作原则。
一、业务与人力资源
在某软件公司的咨询访谈中，我们惊讶地发现HR部门的4个人在一起，花了半天时间，居然无法清晰地介绍公司业务，对于软件外包的业务到底是如何开展，核心的业务流程和相应的职责和组织图，根本是“雾里看花”。难怪公司老总和业务副总对HR部门意见很大，而HR部门一开始的抱怨居然是“连安排一次由我们组织的会议，都要总裁亲自督阵，业务部门才来”。
某集团公司，在总部机关的薪酬和考核工作，分别由人力资源部和战略与企划部负责的，人力部经常给老总抱怨，两边工作边界关系很难界定，“两家经常打架”。所以，HR部总经理认为，考核工作应该合并且纳入到本部们的范畴来，而且，在某知名外资咨询公司为其所做的人力资源发展战略规划中和公司决策层会议上，也曾通过了该思路方案的，质疑询问多次，老总总是不给答复，郁闷很久，终于有一次，和老总吵起来了，老总实在忍不住说，“你们部门谁可以把去年下属公司的业务数据和业务考核指标情况说清楚，哪怕五成明白，我马上建议调整机构，能吗？如果可以，我马上召集会议。”人力资源部总经理哑然。
人力资源工作能否切实做到落地实现，很关键是要熟悉业务，不能只谈自己擅长并关心的培训、招聘、考核什么的，不能天天在办公室下指令、发表格、催数据，只做“表哥表姐”（喻指那些成天做表或填表的员工），根本不管业务线条如何运作的，否则，这些业务板块或业务人员和你打交道，觉得很辛苦，也难以有效配合人力资源工作，你的方案总是“空中花篮子”。或者说“有为才有位”。
二、职能模块与体系构建
某商业银行省分行在总部的系统改革推动中，自己开始思考如何建立自己的人力资源体系，由于自己的管理基础比较弱，而且人员的专业素质不足。此时，要自己开始建立人力资源任何一个职能模块，同时也会遇到和其他模块之间的关系问题，比如，培训、职位管理和素质模型，到底应该先建立哪个，后建立哪个？他们之间的衔接配合如何把握？等等。
这些问题在现实中，每天面对大量的事务性具体工作的HR人士，如果没有丰富的实际操作经验，不善于思考的话，要把握好体系构建和职能模块之间关系是个不小的挑战。现实的工作环境是具体的、零碎的，比如，薪酬体系建与不建，工资奖金必须是要发的，解决了今年的具体年终奖金发放问题，明年的系统性怎么办。而且，这些问题永远处于运动变化中，疲惫中人力资源业者必须要学会借助专业的外脑，尤其是“落地专家”，帮助自己系统梳理清楚这些问题解决的优先次序，更加关键的是学习借鉴“别人走过的路”，看看别人的成败得失经验教训。
三、专业技术和人际关系
某公司自己操作岗位评价，人力资源经理擅自根据领导意图，简单机械地调整评分结果，导致高层之间既有的矛盾被引爆并激化加深，最后，薪酬改革方案还没有出台，人力资源经理就被迫离职。
友泰咨询UTC多年的咨询实践表明，在组织变革咨询中，专业技术是基础，但是人脉关系价值也不可忽略，在很多时候，甚至是变革成败的关键因素之一。
但是，有些人力资源经理误解了专业技术和人际关系两者的平衡特性，甚至，夸大中国特有的“潜规则”、人际关系的作用，把专业性的工作参与等同于职场人际关系的平衡，“7分江湖3分专业”是最典型的说法，过分强调人际关系或过分的专注人际关系的直接结果，就是忽视了部门和人力资源管理的真正功能，忽略了对专业性的深刻理解把握，并把自己的工作置于人际关系的旋涡。
我们诚然知道，两者平衡确实非常困难，但是必须要善于处理好两者关系。
四、战略性与事务性
某次咨询实践中，发现企业的人力资源部，在时间和人员分配方面，用在社保、档案、劳动合同方面的，远远高于人力资源战略规划和变革策略等方面。所以，人力资源经理就开始想着如何多做一些战略性工作，争取变成公司高层决策上的战略合伙伙伴等。但是，结果事与愿违。这是战略性和事务性关系没有处理好。
人力资源部应该清醒认识到，只是战略伙伴的实现需要战略伙伴的能力，尤其是为决策层提供关键的人事信息和专业服务。这需要提前做好充分准备，而基础事务性工作作好是前提，事务性工作做好了才能保证“随需而动”。
中国目前很多企业发展阶段和管理成熟度，导致人力资源真正成为战略伙伴，还有相当大的难度。毕竟，事务性工作还要牵扯很大的精力和时间，而这些是公司常规运营的基础。
五、日常性和阶段性
在某集团咨询中，公司的社会保险工作由人力资源部设立的社保所负责，人员编制7人，由于手工化操作，人力资源部要花大量的时间精力去处理这种日常性工作，包括主任在内，根本没有时间去考虑什么长期激励、考核体系建立、员工培训等。他们的日常性制度化建设工作没有做好，所以日常工作变成了阶段性工作，一般企业的阶段性工作变成了他们的无法完成的头等大事。
但是，也有特例，山东某民营企业在快速发展的扩张阶段，人力资源部的日常工作就是招聘，阶段性工作变成了日常性工作，可是新来的“海龟”人力资源总监认为，必须要抓好例行的制度化建设工作，甚至提出要做公司的战略规划，结果，公司需要的短期内快速扩张性招聘计划完成时间被一拖再拖，人力资源总监尴尬离开。这是日常性和阶段性关系没有处理好。
要深刻理解并处理好这些，也许需要的就是人力资源从业人员所需要的“悟性”吧。