（3） 设置权重
权重是一个相对的概念。某个指标的权重是该指标相对于其它指标的重要程度的数字表现。一组指标的权重分配反映了相应岗位的职责及业绩不同侧面的重要程度。
合理设置指标的权重，突出重点指标和目标，使多目标结构优化，实现整体最优。指标的权重是企业的指挥棒，体现着企业的引导意图和价值观，权重值的高低意味着对员工工作活动期望的大小。设置指标的权重，也是业绩评价的需要，指标权重的设置，直接影响到评价的结果。
设置指标权重的方法主要有专家判定法、排序法、权值因子判断表法等，大多依赖于人们的经验。这里，设置关键业绩指标权重时主要考虑各指标对经济效益的影响、可控性、可测性三方面的因素，具体分为七步：
首先，确定分类权重（指标分为财务效益、经营服务、人员管理、内部管理四类），市场经营、运行维护、财务等部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门（不含财务部）财务类权重稍小一些，否决（扣分）类指标不设权重。
第二步，评定各指标对经济效益的影响。主要采取打分的方法来评定：指标对经济效益没有影响时，分数为0分；较小时为1分；一般时为2分；较大时为3分；很大时为4分。
第三步，评定各指标的可控性。指标的可控性很差时，分数为0分；较差时为1分；一般时为2分；较好时为3分；很好时为4分。
第四步，评定各指标的可测性。指标的可测性很差时，分数为0分；较差时为1分；一般时为2分；较好时为3分；很好时为4分。
第五步，评定综合得分。根据“对经济效益的影响”、“可控性”、“可测性”三个方面对指标的影响大小，设定权重，如，分别设定为60%、25%、15%，对第二、三、四步的评定分数进行加权得出指标综合得分。
第六步，重复前五个步骤，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重。
第七步，对各指标权重进行调整，得到各指标权重。调整的原则为：每个指标权重一般不高于30%，不低于5%，取5的整数倍。
经过以上七个步骤，得到关键业绩指标权重。
（4） 修改确认
筛选出关键业绩指标并赋予权重后，还需进一步修改确认。
首先，将所有指标按部门及岗位制成列表，横向比较。确保各部门及岗位对各自的指标负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；检查指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门及岗位 ；检查指标之间是否重复、交叉、冲突；检查指标的完整性；检查指标之间的相关性。
第二步，与人力资源及财务等管理部门负责人讨论有关关键业绩指标。明确指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表。
第三步，与各级领导讨论指标，确保其清楚知道下级员工的考核指标，讨论指标设置的权重是否合理，并对定性指标评估标准进行确定。
第四步，审核指标是否支持各级部门及岗位的工作。确认指标涵盖了各级部门及岗位的工作，并有利于其推动每位员工的工作。
3.启用关键业绩指标
以关键业绩指标为基础，确定每位员工的业绩目标，并与每位员工签订业绩合同，以业绩合同作为员工业绩考核的依据。通过业绩考核实现企业内的人力资源管控。
三、总结
1.关键业绩指标是绩效管理的基础，编制关键业绩指标是绩效管理工作的重要环节。
2.编制关键业绩指标可分为罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认四个步骤。岗位的关键业绩指标及权重反映了该岗位的工作要求以及各项工作的相对重要性。
3.通过编制关键业绩指标，将公司目标层层分解落实到岗位，有利于公司目标的实现。
4.在关键业绩指标的基础上，通过与每位员工签订业绩合同，有利于实现企业内的层层管控。
5.绩效管理理念是企业文化的重要组成部分，它们相互依存、相互影响，价值观是两者之间的联系纽带。成功的绩效管理有赖于企业文化的建设，而关键业绩指标体系及其权重的设计也将对企业文化产生深刻而长远的影响。